나는 사업개발을 '목표 달성'이라 부르지 않는다

오랫동안 나는 '사업개발(Business Development)'을 한 문장으로 정의하는 일을 미뤄왔다.

이상한 일이다 — BD에 특화된 회사를 세웠고, BD만으로 팀을 꾸렸고, BD로 성장하는 사람들을 조명하겠다며 이 채널까지 열었으면서, 정작 "그래서 BD가 뭔데?"라는 질문 앞에서는 매번 길게 돌아 말하곤 했으니까.

이유가 있었다. 사업개발 프레임워크는 존재하지 않는다.

나는 이걸 몇 년 동안 찾았다. 현업의 BD들에게 묻고, 자료를 뒤지고, 해외 사례까지 봤지만 끝내 없었다. (정확히는, 모두가 관심은 있는데 아무도 만들지 못한 것에 가까웠다.)

없는 이유도 분명했다 — 같은 사업 아이템도 무수한 변수의 조합으로 성공하기도, 실패하기도, 보류되기도 한다. 사업개발에 정답 공식은 없다.

그래서 나는 사업개발을 '목표를 달성하는 일'이라고 부르지 않는다. 목표 이전에, 무엇이 진짜 문제인가를 다시 정의하는 일이라고 부른다.

조직이 "이게 문제다"라고 말하는 것은 대개 표면이다.

사업개발자가 할 일은 그 표면 아래 근원을 추적해 문제를 재정의하는 것이다. 첫 단추가 어긋나면 그 뒤의 모든 여정이 잘못 설정되기 때문에, 나는 여기에 가장 큰 무게를 둔다.

(그리고 이 재정의는 책상에서 끝나지 않는다 — 현장에서 작게 실행해보고, 그 실행이 "문제가 아직 틀렸다"고 가르쳐주면 다시 정의한다. 재정의와 실행은 분리된 두 단계가 아니라 같은 행위다.)

그래서 사업개발자를 컨설턴트나 코치와 가르는 것은 '실행하느냐'가 아니다 — 그들도 각자의 자리에서 제 역할을 한다.

진짜 차이는, 사업개발자의 재정의는 검증과 떼어질 수 없다는 데 있다. 검증되지 않은 재정의는 의견일 뿐이고, 검증을 통과한 재정의만이 해답이 된다.

그리고 그 해답은 한곳에 머물기 위한 것이 아니다.

제품을 팔리는 상품으로, 불안정한 구조를 사람 없이도 굴러가는 시스템으로 — 사업을 다음 단계로 전환시키기 위한 것이다. 전환이 끝나 사업이 시스템으로 자리 잡으면, 사업개발자는 그 자리를 비우고 다음 문제로 넘어간다.

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정리하자면 — 사업개발의 본질은 문제의 재정의이고, 그 방법은 검증이며, 그 결과는 전환이다.

셋 중 하나만 고르라면 무게는 재정의에 있다. 그러나 어디에 시간을 쓸지 매번 부딪힐 때, 나를 멈추게 하는 질문은 늘 같다 — 이건 사업을 다음 단계로 넘기고 있는가?

이 한 문장이 내게 중요한 이유는, 앞으로 이 채널에 쌓일 모든 기록이 결국 이 정의 위에 서기 때문이다.

어떤 콘텐츠를 BD의 시선으로 다시 읽든, 누군가의 BD 여정을 인터뷰하든, 어떤 시장으로의 진입을 기록하든 — 나는 매번 같은 자리에서 출발할 것이다.

진짜 문제는 무엇이었나,

그것을 어떻게 검증했나,

그래서 그 사업은 다음 단계로 넘어갔나.